Ce qu’il ne faut surtout pas faire quand on veut être un bon manager

On parle beaucoup des qualités du bon manager : l’écoute, la clarté, le courage, la capacité à décider, à faire grandir les autres, à construire la confiance. Mais on oublie parfois une chose plus simple : il existe aussi une liste très précise de comportements à éviter si l’on ne veut pas détruire une équipe, décourager les talents et transformer une organisation en théâtre politique.

Car le mauvais management ne commence pas toujours par de grandes fautes spectaculaires. Il commence souvent par de petites habitudes : reprendre les idées des autres, ne jamais remercier, laisser planer le flou, critiquer sans agir, décider sans comprendre, promettre sans tenir, diviser pour mieux exister. Au début, cela ressemble à du style personnel. À la fin, cela devient une culture toxique.

La première chose à ne pas faire, quand on veut être un bon manager, c’est confondre autorité et domination.

Un manager n’est pas là pour écraser. Il n’est pas là pour rappeler sans cesse qu’il est le chef. Il n’est pas là pour installer la peur comme mode de pilotage. L’autorité véritable n’a pas besoin de bruit permanent. Elle repose sur la cohérence, la compétence, la capacité à trancher et la justice dans les décisions. Celui qui a besoin d’humilier pour être écouté montre souvent qu’il n’a plus d’autre levier.

Dans une DSI, ce défaut est particulièrement dangereux. Les équipes techniques savent très vite reconnaître l’autorité réelle. Elles voient qui comprend les sujets, qui protège l’organisation, qui assume les arbitrages, qui sait dire “je ne sais pas” sans perdre sa légitimité. Elles voient aussi ceux qui parlent fort pour masquer leur vide.

La deuxième erreur consiste à voler le mérite.

Rien ne détruit plus vite la confiance que le manager qui s’attribue le travail des autres. Il récupère une idée en comité, transforme une réussite collective en performance personnelle, remercie vaguement “les équipes” mais se place au centre de la photo. À court terme, il peut donner l’illusion d’être efficace. À long terme, il assèche tout autour de lui.

Les collaborateurs ne sont pas naïfs. Ils savent qui a fait quoi. Ils savent qui a travaillé tard, qui a débloqué la situation, qui a porté le risque, qui a absorbé la pression. Quand le crédit est confisqué, l’engagement se retire. On ne cesse pas forcément de travailler. On cesse de donner le meilleur.

La troisième erreur est de critiquer sans jamais produire.

Il existe dans les organisations des profils très habiles à commenter le travail des autres. Ils analysent, jugent, dénoncent, pointent les faiblesses, expliquent après coup ce qu’il aurait fallu faire. Mais quand il faut construire, livrer, prendre un risque, entrer dans la complexité réelle, ils disparaissent ou se réfugient dans la posture.

Un bon manager peut critiquer. Il doit même parfois le faire. Mais sa critique doit déboucher sur une action, une décision, une correction, une clarification. Critiquer sans contribuer, c’est consommer le travail des autres sans jamais prendre sa part de charge.

La quatrième erreur, c’est entretenir le flou.

Un mauvais manager adore les zones grises. Elles lui permettent de déplacer les responsabilités, de changer de discours selon l’interlocuteur, de laisser plusieurs personnes croire qu’elles pilotent le même sujet, puis de reprocher ensuite aux équipes de ne pas s’être alignées. Le flou est confortable pour celui qui veut garder le contrôle politique. Il est destructeur pour ceux qui doivent exécuter.

Dans une organisation performante, les rôles doivent être clairs. Qui décide ? Qui exécute ? Qui valide ? Qui arbitre ? Qui rend compte ? Qui est responsable du résultat ? Quand ces questions ne sont pas traitées, l’énergie part dans les tensions internes au lieu d’aller vers les livrables.

La cinquième erreur est de ne jamais remercier précisément.

Un “merci à tous” envoyé à la va-vite ne remplace pas la reconnaissance réelle. Remercier précisément, c’est dire : telle personne a fait ceci, telle équipe a débloqué cela, tel contributeur a pris en charge tel risque. Cela peut paraître simple, presque élémentaire. Pourtant, beaucoup de managers en sont incapables, soit par négligence, soit par peur de donner trop de visibilité à quelqu’un d’autre.

C’est une erreur profonde. La reconnaissance n’affaiblit pas le manager. Elle le renforce. Un manager qui met en lumière ses équipes montre qu’il n’est pas en insécurité. Il montre qu’il pilote un collectif, pas une carrière solitaire.

La sixième erreur consiste à confondre loyauté et soumission.

Un collaborateur loyal n’est pas quelqu’un qui dit oui à tout. C’est quelqu’un qui dit la vérité assez tôt pour éviter le mur. Les mauvais managers préfèrent les courtisans aux contradicteurs compétents. Ils s’entourent de personnes qui valident leurs intuitions, minimisent les risques et évitent les sujets qui fâchent. Puis ils s’étonnent que les problèmes explosent trop tard.

Le bon management suppose au contraire de créer un espace où l’on peut alerter sans être immédiatement suspecté de résistance. Dans l’IT, c’est vital. Une alerte sécurité, une dette technique, un incident récurrent, un fournisseur défaillant, un projet qui dérive : tous ces signaux doivent pouvoir remonter avant de devenir des crises.

La septième erreur, c’est promettre sans tenir.

Il n’y a rien de plus corrosif qu’un manager qui donne des engagements qu’il ne respecte pas. Il promet une évolution, un arbitrage, un soutien, une décision, une clarification. Puis il oublie, temporise, change de version ou explique que “le contexte a évolué”. Une fois, cela peut arriver. Deux fois, cela interroge. Trois fois, la confiance est morte.

Le management repose sur la parole donnée. Dans les périodes de transformation, cette parole devient encore plus importante. Les équipes acceptent beaucoup de choses lorsqu’elles comprennent le cap et qu’elles croient à la cohérence du dirigeant. Elles acceptent beaucoup moins lorsqu’elles sentent que les engagements sont jetables.

La huitième erreur consiste à utiliser les gens comme des fusibles.

Certains managers savent très bien faire cela : quand tout va bien, ils sont au centre ; quand tout va mal, ils désignent un responsable opérationnel, un chef de projet, un prestataire, une équipe support, un adjoint. Cette mécanique est l’une des plus destructrices. Elle apprend aux équipes que prendre des initiatives est dangereux. Elle fabrique de la prudence excessive, de la lenteur et du désengagement.

Assumer ne veut pas dire couvrir toutes les erreurs. Assumer veut dire prendre sa part de responsabilité dans le système qui a permis l’erreur. Un manager qui ne protège jamais ses équipes ne mérite pas leur engagement.

La neuvième erreur est de manager uniquement par indicateurs.

Les KPI sont indispensables. Ils permettent de mesurer, d’objectiver, de piloter. Mais un manager qui ne voit plus que les tableaux de bord finit par ne plus comprendre le réel. Un taux de disponibilité peut être bon alors que les équipes sont épuisées. Un taux de tickets clôturés peut être élevé alors que les utilisateurs sont mécontents. Un projet peut être officiellement “vert” alors que tout le monde sait qu’il est fragile.

Les indicateurs doivent éclairer le jugement, pas le remplacer. Le terrain, les signaux faibles, les irritants, les conversations informelles, les tensions entre équipes : tout cela fait partie du pilotage.

La dixième erreur est de vouloir briller plus que faire réussir.

C’est peut-être la faute la plus fréquente chez les managers ambitieux mais immatures. Ils veulent être vus. Ils veulent être cités. Ils veulent être indispensables. Ils veulent que chaque réussite passe par eux. Ils confondent visibilité et impact.

Un vrai manager n’a pas peur qu’une équipe réussisse sans qu’il soit au centre de la scène. Au contraire, c’est précisément le signe qu’il a bien travaillé. Le management n’est pas l’art de rendre les autres dépendants de soi. C’est l’art de rendre une organisation plus forte, plus claire, plus autonome et plus fiable.

En management de transition, cette vérité est encore plus nette. On n’arrive pas dans une entreprise pour installer son culte personnel. On arrive pour réparer, structurer, clarifier, sécuriser, accélérer. Et surtout, on doit laisser derrière soi quelque chose qui continue à fonctionner après son départ. Si tout s’effondre quand le manager s’en va, ce n’était pas du management. C’était de la dépendance organisée.

Au fond, ce qu’il ne faut pas faire quand on veut être un bon manager tient en une phrase : ne jamais construire sa réussite sur l’effacement des autres.

Ne volez pas le mérite. Ne cultivez pas le flou. Ne confondez pas contradiction et déloyauté. Ne promettez pas à la légère. Ne critiquez pas sans agir. Ne vous cachez pas derrière les équipes quand les choses tournent mal. Ne transformez pas la reconnaissance en rareté artificielle. Ne faites pas de votre ego un obstacle à la performance collective.

Les mauvais managers veulent être admirés. Les bons managers veulent que l’organisation réussisse.

Et cette différence, dans une DSI comme ailleurs, finit toujours par se voir.