Managers de transition : souriez, vous êtes ghosté

Il y a quelques années, le management de transition avait encore quelque chose d’élégant.

On parlait de confiance, de réactivité, de seniority, de situations complexes, de dirigeants capables d’entrer dans une entreprise en crise le lundi matin et de remettre de l’ordre là où tout le monde avait commencé à regarder ailleurs. On parlait de femmes et d’hommes expérimentés, souvent anciens DSI, DAF, DRH, DG, directeurs industriels, habitués aux environnements tendus, aux comités exécutifs nerveux, aux actionnaires impatients, aux équipes fatiguées, aux organisations qui n’ont plus le luxe d’attendre.

Et puis, peu à peu, une pratique s’est installée. Pas officiellement, bien sûr. Pas dans les plaquettes commerciales. Pas dans les beaux discours sur l’excellence opérationnelle. Mais dans la réalité quotidienne du marché.

Le ghosting.

Ce mot un peu ridicule, emprunté aux applications de rencontre, est devenu l’un des symptômes les plus révélateurs de la dégradation des pratiques professionnelles. On vous appelle. On vous trouve formidable. Votre profil est “très intéressant”. Votre expérience “colle parfaitement”. Votre posture “semble exactement correspondre au besoin du client”. On vous demande votre CV à jour, votre disponibilité, votre TJM, parfois même quelques références, quelques éléments de contexte, parfois une note d’intention ou une préparation d’entretien.

Puis plus rien.

Silence.

Pas un mail. Pas un appel. Pas un message. Pas même une phrase minimale du type : “Le client a suspendu le dossier”, “Le budget n’est pas validé”, “Un autre profil a été retenu”, “La mission est reportée”, “Nous n’avons pas de retour à ce stade”.

Rien.

Le manager de transition, pourtant traité comme un pair pendant quarante-cinq minutes, redevient soudain une ligne dans un fichier, une fiche CRM, une ressource disponible, un profil parmi d’autres. On lui a vendu une relation professionnelle. On lui sert une disparition administrative.

Le plus ironique, c’est que ce comportement vient parfois d’acteurs dont le métier consiste précisément à vendre la qualité humaine de leurs relations. Les EMT parlent de proximité, de suivi, de communauté de managers, de matching fin, d’accompagnement, de confidentialité, d’engagement. Certaines organisent même des petits-déjeuners, des clubs, des webinaires, des événements où l’on explique doctement que le management de transition repose sur la confiance.

Très bien.

Alors commençons par répondre aux gens.

Parce qu’une relation de confiance qui s’arrête dès que le client ne répond plus n’est pas une relation de confiance. C’est une transaction mal assumée.

Bien sûr, le marché est devenu plus dur. Les décisions prennent plus de temps. Les budgets sont challengés. Les entreprises lancent des recherches avant d’avoir vraiment arbitré. Les directions hésitent, comparent, ralentissent, renégocient. Les cabinets subissent aussi des clients qui changent d’avis, qui gèlent les missions, qui internalisent au dernier moment, qui veulent trois profils en urgence puis disparaissent eux-mêmes pendant quinze jours.

Tout cela est vrai.

Mais cela n’excuse rien.

Au contraire, dans un marché tendu, la qualité du suivi devient un marqueur de professionnalisme. Quand tout va vite et que tout démarre, il est facile d’avoir l’air sérieux. Le vrai niveau d’un cabinet se voit quand le dossier se complique, quand le client tarde, quand le budget n’est pas signé, quand il faut dire à un manager senior : “Je n’ai pas encore de retour, mais je ne vous oublie pas.”

Cette phrase prend trente secondes.

Trente secondes.

Or certains préfèrent disparaître. Non par stratégie, mais par paresse relationnelle. Par manque de courage. Par désorganisation. Par culture du volume. Par cette petite brutalité moderne qui consiste à considérer qu’on ne doit d’explication qu’aux gens dont on a encore besoin immédiatement.

C’est là que le ghosting devient plus qu’un irritant. Il devient un révélateur moral.

Car les managers de transition ne sont pas des débutants en recherche de stage. Ce sont des professionnels aguerris, souvent sollicités pour porter des situations sensibles, absorber du stress, reprendre des équipes, sécuriser une transformation, sauver un projet, restaurer une gouvernance ou éviter un crash opérationnel. On leur demande de se rendre disponibles vite, de comprendre vite, de décider vite, de s’engager vite. On attend d’eux une loyauté immédiate, une posture irréprochable, une capacité à incarner une autorité temporaire dans des contextes parfois explosifs.

Mais en retour, trop souvent, ils reçoivent quoi ?

Un silence.

Le ghosting est d’autant plus violent qu’il touche des professionnels qui vivent dans l’incertitude structurelle. Le manager de transition sait qu’une mission commence, s’arrête, se décale, se transforme. Il sait qu’il n’a pas la sécurité d’un CDI classique. Il sait que son métier implique des trous d’air, des périodes d’attente, des entretiens qui ne débouchent pas, des dossiers qui se ferment. Il n’est pas naïf. Il ne demande pas qu’on lui promette une mission. Il demande simplement qu’on le respecte.

Ce n’est pas la même chose.

Dire non, ce n’est pas brutal. Ne rien dire, c’est brutal.

Dire “le client a choisi un autre profil”, ce n’est pas humiliant. Laisser quelqu’un relancer dans le vide, c’est humiliant.

Dire “je n’ai pas de visibilité”, ce n’est pas une faiblesse. Faire le mort, c’est une faiblesse.

Le pire, c’est que certaines EMT semblent oublier que le marché a de la mémoire. Les managers parlent entre eux. Ils savent quels cabinets rappellent, quels cabinets suivent, quels cabinets jouent franc jeu, quels cabinets vous activent uniquement lorsqu’ils ont besoin de vous présenter dans l’heure. Ils savent aussi quels interlocuteurs disparaissent dès qu’il n’y a plus rien à facturer.

À court terme, le ghosting économise un mail.

À long terme, il détruit une réputation.

Il crée de la défiance. Il fatigue les bons profils. Il pousse les managers sérieux à durcir leur propre posture. Il transforme une relation de partenariat en rapport de méfiance. Il oblige chacun à se protéger, à relancer froidement, à classer les interlocuteurs, à hiérarchiser les cabinets non pas selon leur discours, mais selon leur comportement réel.

Et finalement, c’est tout le marché qui s’abîme.

Car le management de transition repose sur une promesse forte : mettre rapidement la bonne compétence au bon endroit, au bon moment, dans une situation critique. Si cette promesse est portée par des acteurs incapables d’assurer le minimum relationnel avec leurs propres managers, alors il y a un problème de cohérence.

On ne peut pas vendre de l’excellence opérationnelle et pratiquer le silence amateur.

On ne peut pas parler de leadership et esquiver un retour négatif.

On ne peut pas demander à des dirigeants de transition d’être disponibles, engagés, loyaux, réactifs, et les traiter ensuite comme des CV interchangeables.

Il faudrait peut-être remettre quelques règles simples dans ce marché.

Première règle : quand on sollicite un manager, on lui doit un retour.

Deuxième règle : quand le client n’a pas répondu, on le dit.

Troisième règle : quand la mission est incertaine, on l’annonce comme incertaine.

Quatrième règle : quand on a utilisé un profil pour compléter une short-list, on évite de faire semblant qu’il s’agissait d’une opportunité quasi acquise.

Cinquième règle : quand on prétend travailler avec des dirigeants, on se comporte soi-même comme un professionnel.

Ce n’est pas révolutionnaire. C’est simplement correct.

Les EMT sérieuses existent. Heureusement. Certaines rappellent. Certaines font un vrai suivi. Certaines expliquent les arbitrages. Certaines protègent la relation même quand la mission ne se fait pas. Celles-là doivent être distinguées, respectées, privilégiées.

Mais les autres devraient comprendre une chose : le ghosting n’est pas une méthode de recrutement. C’est une faute de standing.

Et dans un métier où l’on vend du standing, cela finit toujours par se voir.