Il est 9h12. Le comité de direction s’ouvre dans une tension à peine voilée. Le DG évite les regards, le DAF serre les dents. Le responsable IT, lui, n’est pas là : il a quitté l’entreprise trois semaines plus tôt après un burn-out discret. Le SI, en apparence, tourne encore… mais sous le capot, tout s’effondre.
Cette scène, je l’ai vécue – plusieurs fois. Dans des groupes industriels, des mutuelles, des ETI familiales ou des filiales de grands groupes. À chaque fois, le même constat : on a attendu trop longtemps. Trop longtemps avant de réagir. Trop longtemps avant de comprendre qu’un système d’information, ce n’est pas qu’un support, c’est une colonne vertébrale.
Dans cet article, je veux alerter, mais surtout apporter des repères simples à celles et ceux qui pilotent une entreprise. Car il y a des signaux faibles, des moments précis, où faire appel à un DSI de transition n’est pas un luxe : c’est une nécessité. Et plus on agit tôt, plus on évite le chaos.
Premier signal : l’absence de gouvernance IT claire.
Quand personne ne sait qui décide, qui priorise, qui arbitre. Quand la direction générale découvre que les projets sont lancés sans feuille de route, sans sponsor métier, sans validation budgétaire. Quand l’IT ne parle plus le même langage que les fonctions clés. Dans ce flou, les initiatives se multiplient, mais se contredisent. Le système devient illisible. Et inévitablement, instable.
Deuxième signal : la fuite ou l’isolement du responsable informatique.
J’ai été appelé dans plusieurs entreprises où le DSI venait de partir… ou était encore là, mais marginalisé. Trop de charge, pas de relais, plus de place pour parler stratégie. Dans ces cas-là, la mission de transition consiste souvent à réparer ce lien brisé entre l’IT et la direction générale. À rouvrir le canal de communication, poser un cadre, restaurer la confiance.
Troisième signal : la multiplication des incidents critiques.
Les serveurs tombent. Les sauvegardes échouent. Les projets dérivent. Les outils métiers ralentissent. Ce n’est pas toujours visible, mais toujours ressenti. Les utilisateurs n’osent plus ouvrir de ticket. Les équipes internes s’épuisent à colmater. Les prestataires prennent la main, faute de pilotage. Et c’est là qu’un manager de transition entre en scène : pour rétablir l’autorité, hiérarchiser, remettre sous contrôle.
Quatrième signal : le SI devient un frein à la croissance.
Un ERP non maintenu, une base de données obsolète, des flux non synchronisés entre outils. Résultat : les commerciaux bricolent dans Excel, les usines fonctionnent en silo, la logistique improvise. Quand l’IT ralentit l’opérationnel, le DSI de transition intervient comme accélérateur. Il identifie les quick wins, coupe les projets inutiles, remet de l’alignement entre stratégie business et solutions techniques.
Cinquième signal : les audits internes ou externes pointent des non-conformités.
RGPD, ISO 27001, cybersécurité, NIS2… Les enjeux réglementaires se multiplient. Et l’IT est souvent le maillon faible. Le manager de transition n’est pas un juriste, mais il sait prioriser, documenter, embarquer les équipes pour une mise en conformité réaliste et progressive. Il transforme le constat d’échec en plan d’action crédible.
Sixième signal : le projet de transformation dérape.
ERP, CRM, data, cloud… Quand un projet clé prend six mois de retard, triple son budget, ou crée des conflits entre métiers, il faut réagir. Le DSI de transition joue ici un rôle d’aiguilleur, voire de médiateur. Il dépolitise, recentre sur les objectifs, relance une dynamique saine entre les parties prenantes. Ce n’est pas toujours spectaculaire, mais c’est souvent décisif.
Septième signal : vous sentez que la confiance a disparu.
Entre les métiers et l’IT. Entre le COMEX et le responsable technique. Entre la réalité terrain et les tableaux de bord. Ce sentiment diffus, ce soupir collectif à chaque problème IT : “encore eux…” Là, ce n’est plus une question de compétence. C’est une question de légitimité perdue. Et c’est précisément ce que le DSI de transition peut apporter : un regard neuf, une autorité temporaire, mais restauratrice.
Je n’interviens pas avec une baguette magique. Je n’ai pas besoin de six mois de diagnostic. J’arrive, je vois, je structure. Je ne remplace pas. Je redonne du souffle, du sens, des repères. Et je prépare la relève – c’est même une partie essentielle de ma mission.
Alors, faut-il attendre que le système craque pour faire appel à un DSI de transition ?
Non. Il faut agir dès les premiers frémissements. C’est à ce moment-là que mon intervention est la plus utile. La plus rapide. La plus économique.
Un manager de transition n’est pas un luxe. C’est un levier de continuité, d’alignement et de résilience. Et parfois, il suffit d’un échange, d’un regard extérieur, pour relancer la machine.
Un DSI de transition n’est pas un pompier.
C’est un architecte de la continuité.
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