Le carve-in oublié : comment rassembler 3 SI sans perdre l’âme

Trois entreprises. Trois cultures. Trois systèmes d’information. Et une injonction du groupe : “On doit parler d’une seule voix. Un seul ERP, un seul Active Directory, un seul reporting.” J’étais appelé pour “faire le ménage”. J’ai préféré parler de carve-in intelligent. Parce que fusionner des SI, ce n’est pas unifier à marche forcée. C’est construire un socle commun sans briser les identités.

Dans un carve-out, on coupe proprement. Dans un carve-in, on assemble des morceaux vivants. Chacun avec ses habitudes, ses failles, ses outils bricolés, ses héros locaux. Et si on n’y prend pas garde, la greffe ne prend pas. On perd l’engagement, la performance, la confiance.

Voici ce que j’ai appris en mission. Et comment je pilote un carve-in réussi, humain, structuré, et durable.

Commencer par comprendre, pas par migrer

La première erreur, c’est de vouloir aller trop vite. “On migre tout sur l’ERP du groupe.” Ou : “On force la structure cible à s’aligner.” Le risque ? Rejeter ce qui fonctionnait, écraser l’autonomie, provoquer une rébellion souterraine.

Je commence donc par cartographier les 3 SI, mais aussi leur usage réel. Pas juste les logiciels. Les pratiques. Les rituels. Les contournements. Les “on fait comme ça depuis toujours.” Ce sont des indices précieux.

Je mène des ateliers croisés :

– Quels outils utilisez-vous ?

– Qu’est-ce qui fonctionne bien ?

– Qu’est-ce qui est vital pour vous ?

– Qu’est-ce que vous craignez de perdre ?

Ces échanges, bien menés, me donnent la clé d’acceptabilité.

Définir un socle commun… mais souple

Je pose ensuite un “core model” minimaliste.

– Une messagerie commune

– Un annuaire partagé

– Un socle de sécurité (MFA, sauvegardes, journaux)

– Un référentiel de données (clients, fournisseurs, RH)

Ce socle est négocié, expliqué, testé. Il ne doit pas tout englober d’un coup. Il doit créer la confiance dans l’alignement. À côté de ce socle, je laisse des zones de respiration, où chaque entité garde son outil métier, sa méthode de reporting, ses spécificités.

L’objectif n’est pas la standardisation. C’est l’interopérabilité.

Harmoniser les référentiels sans effacer l’histoire

L’un des pièges majeurs, ce sont les données. Chaque entité a ses codes articles, ses clients doublonnés, ses plans de comptes. Si on fusionne sans ordre, on fabrique un SI schizophrène.

Je monte une task force “données de convergence” :

– On nettoie

– On mappe

– On traduit

– On valide

Ce travail, fastidieux, est stratégique. Car il fonde la qualité future de l’ERP, du CRM, du pilotage groupe.

Et surtout : je documente les différences historiques. Je ne cherche pas à les effacer. Je les transforme en règles d’équivalence. C’est plus respectueux. Et plus durable.

Recomposer les équipes, sans les opposer

Quand trois entités fusionnent, les équipes IT se regardent avec méfiance. Qui va garder le lead ? Qui connaît le mieux l’environnement ? Qui sera écarté ?

Je crée un comité d’intégration SI, où chaque entité est représentée. On partage les bonnes pratiques. On fait des binômes mixtes. Et je mets en place des rôles fonctionnels transverses (responsable ERP, RSSI, support…) avec des profils issus des trois entités.

Cela permet d’éviter l’effet “vainqueur/vaincu”. Et ça valorise les talents.

Poser une gouvernance lisible dès le début

Je mets en place une gouvernance unifiée, mais claire. Pas une fédération molle. Un vrai pilotage, avec :

– Un comité SI groupe mensuel

– Des indicateurs d’intégration (services actifs, tickets, satisfaction)

– Un plan de convergence à 12 mois

Et surtout : je garde des points de contact locaux, pour ne pas tout remonter à Paris ou au siège. C’est l’articulation entre central et local qui fait la réussite d’un carve-in.

Célébrer les points d’avancée, pas la fusion

Je refuse de parler de “fin de l’intégration” après une migration ERP. À la place, je marque les étapes visibles :

– “Les trois entités partagent maintenant la même messagerie.”

– “Le référentiel fournisseur est unique.”

– “Les données RH sont consolidées.”

Ces jalons donnent du rythme, du sens, de la fierté. Et ils évitent le syndrome de la fusion “à blanc”.

En moins de 100 jours, cette approche permet :

– De créer un climat d’adhésion

– De sécuriser les fonctions critiques

– D’installer une culture IT commune

– Et de poser les bases d’un SI groupe sans fracture

Un DSI de transition n’est pas là pour uniformiser.

Il est là pour composer une nouvelle symphonie avec des instruments déjà accordés.