Les cinq questions qu’un dirigeant doit poser avant toute décision numérique

Avant d’approuver un projet numérique, un dirigeant devrait toujours poser cinq questions.
Pas cinquante.
Cinq.
Car un projet numérique ne se résume jamais à l’achat d’un logiciel, au déploiement d’une intelligence artificielle ou à la signature d’un contrat avec un fournisseur. Il engage durablement l’organisation, ses processus, ses équipes, ses données, ses coûts et parfois même sa capacité à continuer de fonctionner.
1. Quel problème métier cherchons-nous réellement à résoudre ?
Un projet mal défini produit généralement une solution techniquement correcte à un problème qui n’existait pas vraiment.
« Moderniser », « digitaliser » ou « mettre de l’IA » ne sont pas des objectifs. Ce sont, au mieux, des moyens.
Le dirigeant doit pouvoir comprendre, en une phrase, ce qui doit être amélioré : réduire un délai, fiabiliser une opération, diminuer un risque, simplifier un parcours client, augmenter une capacité de production ou améliorer une décision.
2. Quelle valeur mesurable attendons-nous ?
Un projet numérique doit produire un résultat observable.
Cette valeur peut être financière, opérationnelle, réglementaire ou stratégique. Elle peut prendre la forme d’une réduction de coûts, d’un gain de productivité, d’une amélioration de la qualité, d’une meilleure satisfaction client ou d’une diminution du risque.
Mais elle doit être définie avant le lancement.
Sans indicateur de départ, sans cible et sans responsable du résultat, le succès devient une impression.
3. Quels risques allons-nous réduire… et lesquels allons-nous créer ?
Tout projet numérique réduit certains risques tout en en introduisant de nouveaux.
Un service cloud peut améliorer la disponibilité, mais accroître la dépendance à un fournisseur. Une intelligence artificielle peut accélérer un processus, mais créer un risque sur les données, la conformité ou la qualité des décisions. Une automatisation peut réduire les erreurs humaines, mais rendre l’entreprise dépendante d’un système qu’elle ne maîtrise plus.
La question n’est donc pas de savoir si le projet comporte des risques. Il en comporte toujours.
La question est de savoir si ces risques sont identifiés, compris et acceptés.
4. De quelles dépendances devenons-nous prisonniers ?
Dépendance à un éditeur, à une technologie, à un intégrateur, à quelques experts internes, à un contrat difficilement réversible ou à une architecture que personne ne saura maintenir dans trois ans.
Ces dépendances sont rarement visibles dans la démonstration commerciale.
Elles apparaissent plus tard, lorsque l’entreprise veut changer de fournisseur, faire évoluer la solution, récupérer ses données ou simplement maîtriser ses coûts.
Le coût d’un projet ne se limite jamais à son prix d’achat. Il comprend aussi le coût de la dépendance qu’il crée.
5. Qui portera réellement la responsabilité après la mise en production ?
Beaucoup de projets disposent d’un sponsor avant leur lancement.
Beaucoup moins ont un véritable propriétaire après leur mise en service.
Qui décidera des évolutions ? Qui arbitrera les coûts ? Qui répondra en cas d’incident ? Qui vérifiera que la valeur annoncée est réellement produite ? Qui acceptera de fermer la solution lorsqu’elle ne sera plus pertinente ?
Le rôle du COMEX n’est pas de choisir une architecture technique.
Il est de vérifier que l’entreprise comprend ce qu’elle achète, ce qu’elle engage, les risques qu’elle accepte et ce qu’elle devra continuer à financer pendant plusieurs années.
Un projet numérique bien gouverné ne commence pas par une démonstration.
Il commence par une décision correctement formulée.

Ce sujet est au cœur de mon prochain livre, « Révolution Numérique ! », consacré à celles et ceux qui doivent comprendre, décider et agir face aux transformations technologiques.

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Et vous, quelle question ajouteriez-vous avant de donner ton accord à un projet numérique ?

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