Les 5 pires erreurs de gouvernance SI vues en mission

Premier jour de mission. Je pose une question simple en comité de direction : “Qui décide des projets IT ?” Silence. Puis : “Ça dépend.” Ensuite : “On a un comité digital, mais il ne s’est pas réuni depuis 6 mois.” Enfin : “De toute façon, l’IT fait ce qu’elle veut.”

Cette scène, je l’ai vécue. Plusieurs fois. Et elle dit tout : l’absence de gouvernance claire est le poison lent du système d’information. Ce n’est pas qu’une affaire d’organigramme ou de tableau de suivi. C’est une question d’autorité, de cohérence, de capacité à prioriser.

En 12 ans de missions, j’ai vu beaucoup d’organisations dysfonctionner… souvent pour les mêmes raisons. Voici les 5 pires erreurs de gouvernance SI, celles qui tuent les projets et démoralisent les équipes. Et surtout : ce que je fais pour les corriger.

Erreur 1 : la gouvernance par l’urgence

C’est l’organisation “pompiers”. Chaque sujet devient un cas particulier, à régler dans l’instant. Le COMEX ne voit que les incidents. Le DSI n’a jamais de temps pour piloter. Les projets se font sans vision, au fil de l’eau. Le court terme étouffe le long terme.

Ce que je fais : je pose une gouvernance à deux vitesses.

– Une boucle rapide pour traiter les urgences (avec un comité hebdo).

– Une boucle stratégique pour piloter la transformation (avec un comité mensuel structuré).

Cela suffit à reprendre la main sans créer une usine à gaz.

Erreur 2 : le DSI isolé dans son coin

Parfois, la gouvernance existe… sur le papier. Mais elle tourne sans l’IT. Ou à l’inverse, l’IT décide seule, faute d’arbitrage métier. Résultat : des projets lancés sans sponsor. Des directions métiers qui n’adhèrent pas. Des outils non utilisés.

Je rétablis un principe simple : pas de projet SI sans pilote métier.

Et je crée un comité projet mixte, où chaque direction est responsable de ses priorités. Le SI devient transversal, visible, aligné. Et non plus une boîte noire.

Erreur 3 : la gouvernance surdimensionnée

À l’inverse, certaines entreprises ont trop de gouvernance.

– Trois comités.

– Dix personnes.

– Des décisions renvoyées d’un comité à l’autre.

– Des slides interminables, et jamais les bonnes personnes autour de la table.

Dans ces cas, je “désempile” les comités. Je garde un seul comité stratégique, avec 5 décideurs maximum. Je pose une règle : si on ne peut pas arbitrer un projet en 30 minutes, c’est qu’il est mal préparé. La gouvernance ne doit pas ralentir. Elle doit orienter.

Erreur 4 : l’absence de mesure d’impact

Beaucoup de directions générales financent l’IT sans visibilité sur les résultats. On lance un projet. Il est “terminé”. Mais quel est le gain réel ? Quelle adoption ? Quelle valeur métier ? Personne ne sait.

En mission, je mets en place une gouvernance par la valeur. Pour chaque projet, je demande :

– Quel est l’indicateur de réussite ?

– Quelle valeur mesurable en euros, en temps, en satisfaction ?

– Qui est responsable du suivi ?

Cela permet de sortir du ressenti. Et de construire une culture de l’impact, pas de l’effort.

Erreur 5 : le budget sans cadrage stratégique

Je l’ai vu souvent : un budget IT présenté comme une liste de lignes techniques. Personne ne comprend. Le DAF coupe, le DG doute, le DSI s’épuise à défendre chaque euro. Le budget devient un champ de bataille.

Je transforme ce moment en levier. J’aide le DSI à présenter un budget orienté enjeux :

– Sécuriser l’activité

– Accompagner la croissance

– Réduire les coûts récurrents

– Innover avec mesure

Chaque ligne a un sens. Et chaque dépense devient une décision. La gouvernance, ce n’est plus un barrage. C’est une conversation stratégique.

En mission, je corrige ces erreurs par des actes simples :

– Clarification des rôles

– Rythme de pilotage

– Langage commun

– Mesure de l’impact

– Soutien du COMEX

Et en 100 jours, la gouvernance SI cesse d’être un problème. Elle devient un levier d’alignement, d’autorité, de performance.

Un DSI de transition n’est pas là pour produire des slides de plus.

Il est là pour poser les fondations d’un pilotage SI lisible, fluide et stratégique.